Thứ Ba, 13 tháng 8, 2013

No Comment
4/ Công việc tri thức là một hệ thống
Năng suất lao động tri thức gần như lúc nào cũng đòi hỏi bản thân công việc phải được cơ cấu lại và làm cho nó trở thành một bộ phận của hệ thống.
Ví dụ, các dịch vụ đối với thiết bị lớn và đắt tiền như các máy làm đất. Thông thường, công việc này được coi là tách biệt không liên quan đến công việc chế tạo và bán các loại máy đó. Thế nhưng khi Công ty Caterpillar của Mỹ, nhà sản xuất lớn nhất thế giới các thiết bị này, đặt ra câu hỏi: “Người ta trả tiền cho chúng vì cái gì?”, thì câu trả lời là: “Người ta trả tiền cho chúng ta không phải vì chiếc máy, mà vì công việc mà máy làm được theo yêu cầu kinh doanh của khách hàng. Điều này có nghĩa là phải giữ cho máy chạy tốt, bởi vì nếu máy ngưng, dù chỉ một tiếng đồng hồ thôi cũng có thể gây tổn thất cho khách hàng nhiều hơn bản thân chiếc máy”. Nói cách khác, đối với câu hỏi: “Công việc kinh doanh của công ty là gì?” thì câu trả lời là “cung cấp dịch vụ”. Điều này đã dẫn đến việc cơ cấu lại toàn bộ các hoạt động của công ty, từ khâu nhà xưởng trở đi để đảm bảo với khách hàng máy móc sẽ hoạt động liên tục và việc sửa chữa hoặc thay thế sẽ tức thời. Và do đó, người đại diện cung cấp dịch vụ của công ty, thường là kỹ thuật viên, sẽ trở thành người “có quyền quyết định” thực sự.

Một ví dụ khác, một nhóm khoảng 25 bác sĩ phẫu thuật chỉnh hình tại một thành phố miền trung nước Mỹ đã tự tổ chức thành một “hệ thống” để thực hiện công việc có chất lượng cao, đó là sử dụng tối ưu các nguồn lực rất hạn hẹp và đắt tiền của các phòng mổ và phòng hồi sức; sử dụng tối ưu các nhân viên giúp việc có trình độ như là các nhân viên gây mê, hay các y tá phẫu thuật; xây dựng tinh thần học tập và đổi mới không ngừng trong công việc cho toàn thể nhân viên trong nhóm; và cuối cùng là giảm đến tối thiểu các chi phí. Mỗi bác sĩ phẫu thuật có toàn quyền đối với công việc của mình. Mỗi người hoàn toàn chịu trách nhiệm đối với việc tiếp nhận và điều trị bệnh nhân. Thông thường thì mỗi bác sĩ phẫu thuật điều lên lịch giải phẫu vào đầu buổi sáng. Do đó hầu hết các phòng mổ và các phòng hồi sức thường trống vào thời gian còn lại trong ngày. Giờ đây nhóm bác sĩ này lập trình sử dụng các phòng mổ và các phòng hồi sức cho cả nhóm, nhờ đó các nguồn lực khan hiếm và rất đắt tiền này được sử dụng đến mười tiếng trong ngày. Nhóm các bác sĩ này cũng quyết định tập thể về các tiêu chuẩn cho các dụng cụ và thiết bị nhằm đạt được chất lượng giải phẫu cao nhất với giá thấp nhất. Cuối cùng, nhóm này còn xây dựng tiêu chuẩn kiểm tra chất lượng cho hệ thống của họ. Cứ ba tháng một lần sẽ có ba bác sĩ phẫu thuật được cử ra để kiểm tra tỉ mỉ từng ca phẫu thuật do từng thành viên trong nhóm thực hiện bao gồm các khâu chuẩn đoán, giải phẫu và chăm sóc hậu phẫu. Sau đó họ sẽ gặp từng bác sĩ để trao đổi ý kiến về công việc đã thực hiện. Họ sẽ góp ý chỗ nào cần phải cải tiến. Họ cũng có thể đề xuất bác sĩ nào cần phải thải hồi khỏi nhóm nếu như thấy công việc của bác sĩ đó không đáp ứng yêu cầu. Hằng năm, tiêu chuẩn chất lượng do nhóm đề ra sẽ được xem xét đánh giá lại tại cuộc họp toàn thể nhằm nâng cao chuẩn mực và thường là tăng lên đáng kể. Nhờ đó, giờ đây công việc do nhóm các bác sĩ này thực hiện tăng lên gần bốn lần, còn chi phí thì giảm đi 50%, trong đó một nửa la do cắt giảm được lãng phí sử dụng các phòng mổ và các phòng hồi sức, một nửa do tiêu chuẩn hóa các dụng cụ và thiết bị. Còn trong những lĩnh vực có thể đo lường được kết quả như tỷ lệ thành công đối với ca thay thế khớp đầu gối hay khớp vai, hay tỷ lệ hồi phục sau chấn thương thể thao thì kết quả đã được nâng lên rất đáng kể.
Như vậy chúng ta đã biết khá rõ cần làm gì, cũng như làm thế nào, để nâng cao năng suất lao động tri thức.
Nhưng bắt đầu như thế nào?
Để nâng cao năng suất lao động tri thức đòi hỏi phải có sự thay đổi cơ bản về thái độ, trong khi đó để nâng cao năng suất lao động chân tay chỉ cần nói cho công nhân biết làm thế nào để thực hiện công việc. Việc thay đổi thái độ không chỉ cần thiết đối với từng lao động tri thức mà cần thiết đối với cả tổ chức nói chung. Do đó việc này đòi hỏi phải tiến hành làm “thí điếm” như đối với mọi sự thay đổi quan trọng khác. Bước đầu tiên là tìm kiếm một lĩnh vực trong tổ chức hay một nhóm lao động tri thức dễ tiếp thu sự thay đổi. Chẳng hạn đối với các bác sĩ phẫu thuật chỉnh hình, đầu tiên sáng kiến của họ được bốn bác sĩ làm thử, trong đó có một bác sĩ có tuổi và ba bác sĩ trẻ, những người từ lâu mong muốn có sự thay đổi một cách cơ bản. Sau đó cần thiết phải tiến hành công việc một cách nhất quán, kiên trì trong một thời gian dài không bị gián đoạn trong một lĩnh vực hẹp hoặc trong phạm vi một nhóm nhỏ. Lần thử đầu tiên, dù có sự cổ vũ nhiệt tình đến đâu, cũng không tránh khỏi có những trục trặc không lường trước. Chỉ sau khi năng suất lao động của nhóm nhỏ các lao động tri thức này được tăng lên đáng kể thì phương pháp làm việc mới này mới được nhân rộng ra ở phạm vi lớn hơn, nếu không nói là cho toàn bộ tổ chức. Và lúc đó, chúng ta cũng đã biết được đâu là những vấn đề tồn tài chủ yếu, ví dụ, dự kiến ở đâu sẽ có sự phản ứng (chẳng hạn từ các cán bộ quản lý trung cấp), những sự thay đổi nào trong công việc, trong tổ chức, trong cách đánh giá và thái độ nào là cần thiết để đem lại hiệu quả đầy đủ. Nếu tìm cách bỏ qua giai đoạn làm thử – và thường thì luôn có áp lực để làm như vậy – có nghĩa là sai sót khuyết điểm thì ai cũng biết, trong khi thành công thì vẫn còn luẩn khuất chưa hiện ra. Điều đó chỉ làm tổn hại đến uy tín của toàn thể tổ chức. Nhưng nếu làm thí điểm một cách đúng đắn, thì chúng ta đã làm được nhiều việc để cải thiện đáng kể năng suất lao động tri thức.
Năng suất lao động tri thức là thách thức lớn nhất đối với quản lý trong thế kỷ XXI. Tại các nước phát triển đây là yêu cầu có tính sống còn số một. Không còn con đường nào khác cho các nước phát triển hy vọng duy trì sự tồn tại của mình, chứ chưa nói đến duy trì được vai trò dẫn đầu và mức sống của mình.
Trong vòng một trăm năm qua, tức trong thế kỷ XX, vai trò dẫn đầu này phần lớn dựa vào năng suất lao động chân tay. Bất cứ nước nào, ngành nào, doanh nghiệp nào ngày nay cũng có thể làm được điều đó bằng cách áp dụng các phương pháp của các nước phát triển đã tìm ra và đem vào ứng dụng trong 120 năm qua từ khi Frederick Winslow Taylor lần đầu tiên quan sát công việc chân tay. Ngày nay, mọi người trên thế giới đều có thể áp dụng các nguyên tắc này vào việc đào tạo, vào việc tổ chức công việc, vào việc nâng cao năng suất của người lao động, cho dù họ ít học, nếu không nói là mù chữ, và hoàn toàn không có tay nghề.
Điều trên hết là sự cung cấp lực lượng lao động trẻ cho công việc chân tay tại các nước phát triển sẽ bị giảm đi một cách nhanh chóng – tại Tây Âu và Nhật Bản sẽ rất nhanh chóng, còn tại Mỹ phần nào sẽ diễn ra chậm hơn – trong khi đó sự cung cấp lực lượng này tại các nước mới trỗi dậy và các nước đang phát triển vẫn tăng nhanh, ít nhất trong vòng 30 hoặc 40 năm nữa. Lợi thế duy nhất mà các nước phát triển còn có thể hy vọng đó là sự cung cấp lực lượng lao động đã được chuẩn bị, được đào tạo và huấn luyện cho các công việc tri thức. Đó là lợi thế đáng kể mà các nước phát triển có thể mong đợi trong vòng 50 năm tới, cả về chất lượng cũng như số lượng. Thế nhưng lợi thế này có trở nên hiệu quả hay không còn phụ thuộc vào khả năng của các nước phát triển và của mọi ngành, mọi công ty, mọi định chế của nó trong việc tăng nhanh năng suất lao động tri thức như đã làm đối với năng suất lao động chân tay trong một trăm năm qua.
Các nước và các ngành đã trỗi dậy thành người dẫn đầu trên thế giới trong một trăm năm qua là những nước và ngành đã đi đầu trong việc nâng cao năng suất lao động chân tay: đầu tiên là nước Mỹ, sau đó là Nhật Bản và Đức. 50 năm tới đây, nếu không nói là sớm hơn, vai trò lãnh đạo trong nền kinh tế thế giới sẽ chuyển đến những nước và ngành nào nâng cao năng suất lao động tri thức một cách có hệ thống nhất và thành công nhất.
5/ Quyền điều khiển doanh nghiệp
Sự nổi lên của lao động tri thức và năng suất lao động tri thức có ý nghĩa gì đối với quyền điều khiển doanh nghiệp? Nó có ý nghĩa gì đối với tương lai và đối với cấu trúc của hệ thống kinh tế?
Trong vòng 10 hay 15 năm qua các quỹ hưu trí và các định chế đầu tư khác đã trở thành cổ đông chủ yếu của các công ty cổ phần sở hữu công cộng tại tất cả các nước phát triển. Điều này đã châm ngòi cho các cuộc tranh luận nảy lửa tại Mỹ về vấn đề quyền điều khiển doanh nghiệp. Bởi vì với sự nổi lên của các quỹ hưu trí và các quỹ hỗ tương thành chủ sở hữu các công ty cổ phần sở hữu công cộng thì quyền lực đã chuyển sang các ông chủ mới này.
Có thể dự kiến trước rằng sự thay đổi tương tự trong việc xác định mục đích của các tổ chức cũng như việc điều khiển các tổ chức đó cũng sẽ diễn ra tại tất cả các nước phát triển khác.
Nhưng trong một thời gian rất ngắn, chúng ta sẽ lại gặp phải vấn đề quyền điều khiển doanh nghiệp một lần nữa. Chúng ta sẽ phải xác định lại mục đích của tổ chức có tuyển dụng lao động và của bộ máy quản lý của tổ chức đó, bởi vì cả hai phải thỏa mãn yêu cầu của người chủ hợp pháp, đó là các cổ đông, và phải thỏa mãn người chủ của nguồn vốn con người là nguồn vốn làm ra của cải cho tổ chức, tức là thỏa mãn người lao động tri thức. Bởi vì khả năng tồn tại của các tổ chức nói chung, chứ không phải chỉ có doanh nghiệp mà thôi, sẽ ngày càng phụ thuộc vào “lợi thế so sánh” của tổ chức trong đó việc làm cho người lao động tri thức hoạt động có hiệu quả. Và khả năng thu hút và giữ lại được những lao động tri thức giỏi nhất sẽ là điều kiện tiên quyết đầu tiên và cơ bản nhất.
Liệu điều này có đo lường được không? Hay đây chỉ là cái gì đó vô hình? Đây chắc chắn sẽ là một vấn đề trung tâm đối với các nhà quản lý, các nhà đầu tư, và đối với các thị trường vốn. “Chủ nghĩa tư bản” sẽ có ý nghĩa như thế nào một khi mà tri thức, chứ không phải đồng tiền đóng vai trò tri phối? Và “các thị trường tự do” sẽ có ý nghĩa như thế nào một khi người lao động tri thức – và không ai khác có thể “sở hữu” kiến thức – trở thành tài sản thực sự? Không có thể mua và cũng không thể bán người lao động tri thức. Không thể có họ bằng cách sáp nhập hay mua lại. Trong thực tế mặc dù họ có “giá trị” lớn nhất, nhưng lại không có “giá trị thị trường”, tức là họ không thể là “tài sản” theo mọi nghĩa của từ này được.
Đó là những vấn đề vượt xa ngoài phạm vi của bài viết này, chưa kể là nằm ngoài khả năng của tác giả. Nhưng một điều chắc chắn là sự nổi lên của lao động tri thức và năng suất lao động tri thức thành những vấn đề then chốt trong một vài thập kỷ tới sẽ dẫn đến những sự thay đổi cơ bản về cấu trúc và bản chất của HỆ THỐNG KINH TẾ.
TH: T.Giang – SCDRC
Nguồn tham khảo: Peter F.Drucker – Những thách thức của quản lý trong thế kỷ XXI – NXB Trẻ 2003.
 
HIỆN FOOTER