Thứ Ba, 13 tháng 8, 2013

No Comment

Việc nghiên cứu về năng suất lao động tri thức mới chỉ bắt đầu. Nếu nói về các công trình nghiên cứu thực
sự về năng suất lao động tri thức, thì cái mà chúng ta có được vào năm 2000 cũng tương đương với cái mà chúng ta có được vào năm 1900, nghĩa là cách đây 100 năm, đối với các công trình nghiên cứu về năng suất lao động chân tay. Tuy vậy, hiện nay chúng ta đã hiểu biết về năng suất lao động tri thức nhiều hơn so với hiểu biết của chúng ta lúc đó về năng suất lao động chân tay. Chúng ta còn biết khá nhiều câu trả lời cho những vấn đề đặt ra. Đồng thời chúng ta còn biết cả những thách thức mà chúng ta chưa biết câu trả lời và cần phải tiếp tục tìm cho ra.

2/ Chúng ta biết gì về năng suất của lao động tri thức
Có tất cả SÁU yếu tố quyết định năng suất lao động của tri thức.
  1. Năng suất của lao động tri thức đòi hỏi chúng ta phải đặt câu hỏi: “Nhiệm vụ là gì?
  2. Mỗi lao động tri thức phải tự chịu trách nhiệm về năng suất lao động của mình. Họ phải tự quản lý bản thân. Họ phải được tự trị.
  3. Sự đổi mới liên tục phải là một phần của công việc, là nhiệm vụ và trách nhiệm của lao động tri thức.
  4. Công việc tri thức đòi hỏi lao động tri thức phải không ngừng học tập và không ngừng giảng dạy.
  5. Năng suất của lao động tri thức không phải chủ yếu là vấn đề số lượng của đầu ra – chí ít là thoạt đầu. Chất lượng cũng quan trọng không kém.
  6. Năng suất lao động tri thức đòi hỏi rằng người lao động tri thức phải được nhìn nhận và đối xử như là “tài sản” hơn là “chi phí”. Nó đòi hỏi người lao động tri thức mong muốn làm việc cho tổ chức của mình hơn là cho cơ hội khác.
Các yêu cầu nêu trên, có thể trừ yêu cầu cuối cùng, đều hoàn toàn ngược với những yêu cầu cần thiết để tăng năng suất lao động chân tay.
Đối với công việc chân tay thì chất lượng cũng là quan trọng. Nhưng sự kém chất lượng ở đây được coi là một giới hạn. Do đó cần có tiêu chuẩn tối thiểu về chất lượng. Thành tựu của phương pháp quản lý chất lượng toàn diện, tức là phương pháp áp dụng lý thuyết thống kê của thế kỷ XX vào lao động chân tay, là việc cắt giảm (dù không loại trừ hoàn toàn) sản lượng không đạt tiêu chuẩn tối thiểu về chất lượng.
Nhưng đối với công việc tri thức, thì chất lượng không phải là điều tối thiểu phải đạt được, hay là một giới hạn. Chất lượng ở đây là điều cốt yếu của đầu ra. Để đánh giá chất lượng giảng dạy của một giáo viên, chúng ta không hỏi có bao nhiêu học sinh trong lớp học. Điều chúng ta hỏi là có bao nhiêu học sinh nắm được nội dung giáo viên đã dạy, tức là một câu hỏi về chất lượng. Trong việc đánh giá kết quả hoạt động của một phòng thí nghiệm y khoa, thì câu hỏi có bao nhiêu thí nghiệm có thể tiến hành trên máy chỉ là câu hỏi hoàn toàn thứ yếu so với câu hỏi chính là có bao nhiêu thí nghiệm cho kết quả đúng và đáng tin cậy. Cách đánh giá này cũng đúng khi áp dụng vào công việc của một nhân viên bàn giấy.
Do đó, năng suất lao động tri thức phải nhằm trước hết vào việc đạt chất lượng, nhưng không phải là chất lượng tối thiểu mà là chất lượng tối ưu, nếu không phải là chất lượng tối đa. Chỉ sau đó rồi mới đến câu hỏi: “Khối lượng hay số lượng của công việc là bao nhiêu?”
Điều này không chỉ có nghĩa là chúng ta tìm cách tăng năng suất lao động tri thức từ chất lượng công việc chứ không phải từ số lượng công việc. Nó còn có nghĩa là chúng ta phải biết xác định đúng về chất lượng công việc.
Làm gì?
Đối với năng suất lao động tri thức, câu hỏi quan trọng đặt ra đầu tiên là “LÀM GÌ?” Khác với trường hợp lao động chân tay, câu hỏi quan trọng bao giờ cũng là “LÀM NHƯ THẾ NÀO?” Bởi vì ở đây công việc luôn được xác định trước rồi. Không một ai nghiên cứu về năng suất lao động chân tay lại đặt câu hỏi: “Công việc của người lao động chân tay là gì?” Họ chỉ đặt câu hỏi: “Làm thế nào để người lao động thực hiện được tốt nhất công việc?”
Điều này hoàn toàn đúng với phương pháp quản lý khoa học của Frederick W.Taylor, hay của các nhà quản lý tại Sear Rocbuck hay Công ty Ford Motor, những người đầu tiên thiết kế dây chuyền lắp ráp, và cũng đúng với phương pháp kiểm soát chất lượng toàn diện của W.Edwards Deming.
Còn trong lao động tri thức thì câu hỏi chủ yếu đặt ra là: “Làm cái gì?”
Lý do là vì, khác với lao động chân tay, công việc tri thức không lập trình người lao động. Người công nhân lắp bánh xe trong dây chuyền lắp ráp xe phải làm việc theo quy trình xác lập từ trước, nghĩa là họ tiến hành lắp ráp khi có hai băng chuyền đồng thời chuyển đến chỗ họ một băng chuyền khung xe ôtô và một băng chuyền bánh xe. Người nông dân đang ngồi trên máy kéo gieo hạt giống để trồng cây trên cánh đồng thì không rời máy kéo để gọi điện thoại, dự cuộc họp hay ghi biên bản. Đối với lao động chân tay công việc cần làm là gì đã được xác định rất rõ.
Còn trong công việc tri thức, người lao động tri thức không có quy trình làm việc có sẵn.
Khi có một sự cố xảy ra trong bệnh viện, chẳng hạn như một bệnh nhân lâm vào trình trạng hôm mê, tất nhiên khi đó công việc của người y tá sẽ bị chi phối bởi sự kiện này. Nhưng mặt khác, người y tá hầu như có quyền quyết định nên tập trung thời gian chăm sóc bệnh nhân ở giường bệnh hay đi làm các thủ tục giấy tờ. Các kỹ sư thường bị kéo ra khỏi công việc đang làm để đi viết báo cáo hay sửa lại bản báo cáo, hay đi dự các cuộc họp… Công việc của người nhân viên bán hàng trong siêu thị là phục vụ khách hàng và giới thiệu những mặt hàng mà khách hàng đã quan tâm hoặc sẽ quan tâm. Thay vào đó nhân viên bán hàng này lại tốn rất nhiều thời gian cho công việc giấy tờ, cho việc kiểm tra xem hàng hóa còn trong kho ra sao, bao giờ hàng hóa sẽ được chuyển tới, và các công việc khác, đều là những việc kéo họ xa rời khách hàng, và không hề làm tăng năng suất lao động của người bán hàng đối với công việc mà họ được trả lương, đó là bán hàng và làm thỏa mãn khách hàng.
Yêu cầu đầu tiên để xử lý công việc tri thức là phải tìm ra công việc cần làm là gì để tập trung người lao động tri thức vào công việc đó và loại bỏ các việc khác, ít nhất là loại bỏ được càng nhiều càng tốt. Thế nhưng điều này lại đòi hỏi bản thân người lao dộng tri thức phải xác định công việc cần làm là gì. Và chỉ có họ mới có thể xác định được mà thôi.
Như vậy, việc nghiên cứu năng suất lao động tri thức cần bắt đầu bằng cách hỏi chính người lao động tri thức:
Công việc của bạn là gì? Công việc của bạn nên là gì? Bạn dự định sẽ có đóng góp gì? Cái gì đang ngăn cản công việc của bạn và cần phải loại bỏ?
Người lao động tri thức gần như luôn luôn đã tự chiêm nghiệm các câu hỏi này và họ có thể trả lời được. Tuy vậy, vẫn phải mất thời gian và công sức để tổ chức lại công việc để họ có thể có những đóng góp mà họ đã được trả lương. Thế nhưng việc nêu các câu hỏi và có những hành động tương ứng khi giải đáp được thường sẽ làm cho năng suất lao động tri thức tăng lên gấp đôi hoặc gấp ba và rất nhanh.
Đây là kết quả của việc đặt ra câu hỏi cho các y tá tại một bệnh viện lớn. Các y tá này có ý kiến rất khác nhau về việc xác định nhiệm vụ của mình là gì, một nhóm cho rằng đó là “chăm sóc bệnh nhân”, còn nhóm kia lại cho rằng “thỏa mãn yêu cầu của bác sĩ”. Thế nhưng họ lại hoàn toàn nhất trí với nhau về những việc mà họ gọi là “việc lặt vặt” làm hạ thấp năng suất lao động của họ như là công việc giấy tờ, cắm hoa, trả lời các cú điện thoại của người nhà bệnh nhân, trả lời yêu cầu bệnh nhân khi họ bấm chuông gọi… Hầu hết những việc này có thể chuyển giao cho các nhân viên phục vụ có mức lương chỉ bằng một phần của y tá. Khi đó năng suất lao động của người y tá lập tức tăng gấp đôi, đo được bởi thời gian mà họ phục vụ tại giường bệnh. Còn sự hài lòng của bệnh nhân thì tăng lên gấp nhiều lần. Nhờ vậy, chỉ trong vòng bốn tháng, tốc độ thay thế y tá nghỉ việc từ chỗ rất cao hầu như hết hẳn.
Một khi đã xác định được công việc cần làm thì người lao động tri thức có thể tự giải quyết được các vấn đề còn lại, đó là:
  1. Trách nhiệm của người lao động tri thức đối với sự đóng góp của mình, tức là quyết định của họ về chất lượng và số lượng đối với công việc được giao xét về thời gian và chi phí. Người lao động tri thức phải được tự chủ và điều đó đòi hỏi họ phải có trách nhiệm.
  2. Sự đổi mới liên tục cần phải được đưa vào công việc của người lao động tri thức.
  3. Việc không ngừng học tập và không ngừng truyền đạt kiến thức phải được đưa vào công việc của họ.
Tuy nhiên vẫn còn một yêu cầu trọng tâm cho việc tăng năng suất lao động tri thức chưa được giải quyết, đó là câu hỏi:
Chất lượng là gì?
Đối với một số công việc tri thức, đặc biệt đối với một số công việc đòi hỏi trình độ tri thức cao, chúng ta cũng đã có cách đo lường chất lượng công việc. Chẳng hạn, chất lượng công việc của bác sĩ giải phẫu thường được đo lường bởi những người đồng nghiệp, thông qua tỷ lệ thành công đối với các ca phẫu thuật khó khăn và nguy hiểm, ví dụ như tỷ lệ sống sót của những bệnh nhân phẫu thuật tim, hoặc tỷ lệ phục hồi hoàn toàn của bệnh nhân sau khi phẫu thuật chỉnh hình. Thế nhưng nhìn chung cho đến nay việc đánh giá chất lượng lao động tri thức chủ yếu dựa trên cơ sở xét đoán hơn là đo lường. Trở ngại chính không phải là do khó khăn của việc đo lường chất lượng, mà là do khó khăn, hay nói đúng hơn là sự bất đồng ý kiến, trong việc xác định đâu là nhiệm vụ hoặc công việc nên làm.
Một ví dụ điển hình mà tôi biết là trường học ở Mỹ. Ai cũng biết là các trường công tại các thành phố của Mỹ đã trở thành những khu vực rất tồi tệ. Thế nhưng ngay cạnh đó, trên cùng một địa điểm và với đối tượng học sinh như nhau, là các trường tư thục (chủ yếu là trường Thiên Chúa giáo) thì các em học sinh ngoan và học tốt. Có vô số lý do để giải thích sự khác biệt lớn lao về chất lượng này. Thế nhưng có một lý do chính là hai loại trường này xác định nhiệm vụ của mình rất khác nhau. Một trường công điển hình sẽ xác định nhiệm vụ của mình là “giúp đỡ những người kém may mắn”, còn trường Cơ đốc giáo (đặc biệt các trường thuộc các giáo xứ Thiên Chúa giáo) lại xác định nhiệm vụ của mình là “giúp những ai muốn học được học”. Như vậy, một bên thì bị chi phối bởi sự thất bại trong học tập, còn một bên thì bởi sự thành công trong học tập.
Tương tự như vậy, hai cơ sở nghiên cứu thuộc các công ty dược phẩm lớn có các kết quả hoạt động hoàn toàn khác nhau vì xác định nhiệm vụ rất khác nhau. Một cơ sở nghiên cứu xác định nhiệm vụ là không được có thất bại, tức là tiến hành công việc từ từ với những cải tiến nhỏ và có thể tiên liệu được đối với các sản phẩm đã có và cho các thị trường đã được xác lập. Còn cơ sở nghiên cứu kia lại xác định nhiệm vụ của mình là phải tạo ra “những đột phá” và do đó sẽ không tránh được rủi ro. Cả hai cơ sở nghiên cứu này đều được coi là khá thành công bởi chính họ, bởi các nhà quản lý cấp trên và bởi các nhà phân tích bên ngoài. Nhưng mỗi cơ sở này lại hoạt động rất khác nhau và xác định năng suất lao động của mình cũng như của các nhà khoa học rất khác nhau.
Để xác định chất lượng công việc tri thức và biến định nghĩa đó thành năng suất lao động tri thức trong thực tế thì phải xác định cho được nhiệm vụ là gì. Điều này đòi hỏi phải xác định cho được “kết quả” cần đạt được của một tổ chức hay một công việc là gì, đây là việc làm khó khăn, chứa đựng rủi ro và rất dễ gây tranh cãi. Từ đó, chúng ta mới biết được làm thế nào để thực hiện được công việc đó. Đây là vấn đề hoàn toàn mới mẻ đối với hầu hết các tổ chức cũng như lao động tri thức. Để giải quyết được đòi hỏi  phải có sự tranh luận và sự bất đồng.
Lao động tri thức là tài sản vốn
Không có ở đâu mà sự khác biệt giữa năng suất lao động chân tay và năng suất lao động tri thức rõ ràng hơn là trong lĩnh vực kinh tế học liên quan tới hai loại lao động này. Trong lý thuyết kinh tế và trong thực tiễn hoạt động kinh doanh thì lao động chân tay được xem là chi phí. Nhưng đối với lao động tri thức, để có năng suất thì phải được coi là tài sản vốn.
Đối với chi phí thì cần phải kiểm soát và cắt giảm. Còn đối với tài sản thì phải làm cho nó không ngừng tăng lên.
Trong việc quản lý lao động chân tay chúng ta đã biết từ lâu rằng nếu việc thay thế nhân công diễn ra thường xuyên, nghĩa là mất nhân công, thì sẽ rất tốn kém. Như mọi người còn nhớ sự kiện nổi tiếng vào tháng giêng năm 1914 khi Công ty Ford Motor quyết định tăng lương cho công nhân lành nghề từ 80 xu lên 5 đôla/ngày công. Sở dĩ công ty phải làm như vậy bởi vì tốc độ thay thế nhân công diễn ra quá nhanh khiến chi phí lao động tăng vọt đến mức không thể chấp nhận nổi. Để duy trì được lượng lao động 10 ngàn người thường xuyên làm việc, công ty đã phải tuyển dụng đến 60 ngàn người trong một năm. Trong khi đó tất cả mọi người, kể cả bản thân Henry Ford (là người lúc đầu phản đối mạnh mẽ việc tăng lương này) đều cho rằng việc tăng lương lao động quá cao như vậy thì chỉ làm giảm lợi nhuận của công ty mà thôi. Thế nhưng, ngay năm đầu tiên sau khi tiến hành tăng lương, lợi nhuận công ty tăng lên gần gấp đôi. Khi được trả 5 đôla/ngày công thì hầu như không còn công nhân nào vào thời đó muốn rời nhà máy, và không lâu thì Công ty Ford Motor có một danh sách dài người chờ xin việc làm.
Nhưng dù không có tốn kém do việc thay thế, tuyển dụng lại hay đào tạo lại đi chăng nữa thì người lao động chân tay vẫn được xem là chi ph1i. Điều này cũng đúng cho cả Nhật Bản, là nơi coi trọng việc tuyển dụng lao động suốt đời và việc xây dựng một đội ngũ lao động “trung thành” dài hạn. Hơn nữa, dù không có chi phí do thay thế lao động, thì người quản lý lực lượng lao động làm công việc chủ yếu dựa vào lao động chân tay vẫn có cách nhìn không phân biệt giữa những người lao động chân tay, chỉ trừ trường hợp đối với một số nhỏ thợ lành nghề mà thôi.
Điều này hoàn toàn khác đối với trường hợp công việc tri thức.
Người lao động chân tay không làm chủ phương tiện sản xuất. Họ có thể có, và thường là có, những kinh nghiệm rất quý giá. Nhưng những kinh nghiệm đó chỉ quý giá tại nơi họ làm việc. Chúng không mang theo người được.
Còn lao động tri thức thì làm chủ phương tiện sản xuất. Vì đó là kiến thức nằm trong đầu của họ. Đó là tài sản hoàn toàn có thể mang theo người và là tài sản vốn khổng lồ. Do làm chủ phương tiện sản xuất nên lao động tri thức rất cơ động. Người lao động chân tay cần việc làm hơn là việc làm cần đến họ. Có thể vẫn còn chưa hoàn toàn đúng nếu nói rằng tổ chức nơi người lao động tri thức làm việc cần đến họ nhiều hơn là họ cần đến tổ chức. Nhưng đối với đa số trường hợp thì đây là mối quan hệ cộng sinh, trong đó hai đối tượng này đều cần đến nhau với mức độ như nhau.
Nhiệm vụ của nhà quản lý là phải bảo toàn tài sản của tổ chức do họ phụ trách. Điều này có ý nghĩa gì một khi kiến thức của mỗi lao động tri thức trở thành một thứ tài sản, và trong nhiều trường hợp là tài sản chủ yếu của một tổ chức? Điều này có ý nghĩa gì đối với chính sách quản lý nhân sự? Làm thế nào để thu hút và giữ được những lao động tri thức có hiệu quả nhất? Cần làm gì để tăng năng suất lao động tri thức và biến những năng suất lao động cao này thành năng lực hoạt động cho tổ chức?
(còn tiếp)
TH: T.Giang – SCDRC
Nguồn tham khảo: Peter F.Drucker – Những thách thức của quản lý trong thế kỷ XXI – NXB Trẻ 2003.
 
HIỆN FOOTER